Her görevin bir kartı, etiketi ve teslim tarihi olduğunda çalışma panosunun ekibime yardımcı olduğunu düşünürdüm. Sonra bir sorun fark ettim: Yönetim kurulu aktif görünüyordu ama iş hâlâ gecikiyordu. Görevler günlerce devam etti. İnsanlar sohbette güncellemeler istedi. Bazı kartlarda o kadar çok metin vardı ki kimse onları okumak istemiyordu. Bir kurul, bir ekibe ortak bir çalışma görüşü sunabilir. Ayrıca gürültü yaratabilir, gecikmeleri gizleyebilir ve basit bir görevi olması gerekenden daha zor hale getirebilir. Fark genellikle tahtanın nasıl oluşturulduğu ve kullanıldığıyla ilgilidir. Yararlı bir kurul üç soruyu hızlı bir şekilde yanıtlamalıdır: - Şimdi nelere dikkat edilmesi gerekiyor? - Bir sonraki eylemin sahibi kim? - İlerlemeyi durduran nedir? Bu sorulara birkaç saniye içinde cevap veremezsem tahtayı çözülmesi gereken bir sorun olarak görüyorum. Panonun gerçek çalışmayı gösterip göstermediğini kontrol edin Birçok ekip, panoyu net görevler yerine geniş projelerle doldurur. “Web sitesini iyileştir” bir projedir. Bana birinin bugün ne yapması gerektiğini söylemiyor. "Mobil ödeme sayfasını inceleyin ve üç kullanıcı sorununu listeleyin" ekibe net bir işlem sağlar. İyi bir görev bir fiili, bir sahibi ve bir sonucu içerir. Aynı sütunda çok uzun süre kalan kartları da arıyorum. İki hafta boyunca "Devam Ediyor" durumunda kalan bir görev çok büyük olabilir, belirsiz olabilir veya başka bir kişi tarafından engellenmiş olabilir. Basit bir pano şu sütunları kullanabilir: - Birikmiş İş Listesi - Hazır - Devam Ediyor - Gözden Geçiriliyor - Bitti Tam adlar değişebilir. Anlamın anlaşılması kolay kalmalıdır. Aktif çalışma miktarını sınırlayın Kalabalık bir "Devam Ediyor" sütunu, görevlerin ilerlemesine yardımcı olmadan ekibin meşgul hissetmesine neden olabilir. Birlikte çalıştığım küçük bir pazarlama ekibinde on iki aktif kart ve üç kişi vardı. Herkes e-posta kopyası, sosyal paylaşımlar, açılış sayfası düzenlemeleri ve müşteri istekleri arasında geçiş yapıyordu. Ekip aktif çalışmayı kişi başına bir veya iki göreve indirdikten sonra tamamlanmamış kartlar yeniden hareket etmeye başladı. Bu değişiklik daha fazla çalışma saati eklemedi. Görev değiştirmeyi azalttı. Basit bir çalışma sınırı koymayı tercih ederim. Örneğin, üç kişilik bir ekip aynı anda dört aktif karta izin verebilir. Birisi kapasiteye ulaşana kadar yeni çalışma "Hazır" durumunda kalır. Birçok istek beklerken bu durum rahatsız edici olabilir. Yönetim kurulu bu baskıyı görünür hale getiriyor ve bu da ekibe sessizce daha fazla çalışmaya başlamak yerine öncelikleri tartışma şansı veriyor. Sahipliğin görülmesini kolaylaştırın Sahibi olmayan bir kart genellikle kimsenin sorumlu hissetmediği ortak bir sorumluluktur. Her görevde bir sonraki eylemin sahibi olan bir kişi bulunmalıdır. Diğer kişiler çalışmayı destekleyebilir, inceleyebilir veya bilgi sağlayabilir. Bir sahip, devri açık tutar. Sahibinin her parçayı tek başına tamamlamasına gerek yoktur. Sahibi, görevin devam etmesini sağlar ve ilerleme durduğunda endişesini dile getirir. Ayrıca bir departmanın tamamına kart atamaktan da kaçınıyorum. "Satış ekibi" veya "Tasarım ekibi" çoğu günlük görev için fazla geniş kapsamlıdır. Bir kişinin adı daha net bir iletişim noktası oluşturur. Engellenen işi etkin işten ayırın Engellenen bir görev, hareket eden bir görevle aynı görünmemelidir. "Engellendi" gibi görünür bir etiket kullanın ve kısa bir not ekleyin: - Ürün ayrıntıları bekleniyor - Müşteri onayı gerekiyor - Analitik hesabına erişim eksik - Yasal inceleme bekleniyor Not, uzun bir hikaye anlatmamalı, bir sonraki ihtiyacı açıklamalıdır. "Jane'i Beklemek", "Jane'in ürün fiyat listesini onaylamasını beklemek"ten daha az yardımcı olur. Birden fazla bloke kart gördüğümde ekibin daha hızlı çalışmasını istemiyorum. Hangi kararın, dosyanın, yanıtın veya erişimin engellemeyi kaldıracağını soruyorum. Görev ayrıntılarını kısa ve kullanışlı tutun Pano, her mesaj ve dosyanın saklandığı yer olmamalıdır. Kart başlığını kısa tutuyorum. Açıklamaya önemli ayrıntıları koyuyorum: - Hedef - Sorumlu kişi - Beklenen sonuç - Bir tarihin önemli olduğu son tarih - Yararlı dosyalara bağlantılar Uzun talimatlar bir proje belgesinde kalabilir. Kartta bağlantı ve ekibin neyi kontrol etmesi gerektiğine dair kısa bir not bulunabilir. Bu, toplantı sırasında panonun taranmasını kolaylaştırır. İnsanlar daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyduklarında destekleyici belgeyi açabilirler. Tahtayı net bir ritimle inceleyin Tahtanın düzenli bakıma ihtiyacı vardır. Onsuz, eski kartlar masanın üzerindeki kağıtlar gibi birikir. Haftalık kısa bir inceleme şunları kapsayabilir: 1. Taşınmamış kartlar 2. Engellenen iş 3. Sahibi olmayan görevler 4. Artık önemi olmayan öğeler 5. Bir sonraki sütuna geçmesi gereken iş Tartışma eyleme odaklanmalıdır. Bir kart dört gündür inceleniyorsa ekip kimin yanıt vermesi gerektiğini ve hangi bilgilerin eksik olduğunu sorabilir. Her takımın günlük toplantı yapmasına gerek yoktur. Bazı grupların her sabah kısa bir giriş yapması gerekebilir. Diğerlerinin yalnızca haftada iki kez incelemeye ihtiyacı olabilir. Doğru ritim, önceliklerin ne sıklıkta değiştiğine bağlıdır. Pano takıma zarar verdiğinde dikkat edin Pano şu durumlarda soruna neden olabilir: - İnsanlar kartları yalnızca toplantılardan önce günceller - Her görev acil olarak işaretlenir - Panoda anlamı belirsiz birçok sütun bulunur - Kartlar uzun sohbet kayıtları içerir - Paylaşılan pano kafa karıştırıcı olduğu için ekip üyeleri özel listeler kullanır - Tamamlanan işler hiçbir zaman taşınmaz veya gözden geçirilmez - Yöneticiler panoyu her küçük eylemi izlemek için kullanır Bir pano, yararlı konuşmaları desteklemelidir. Sürekli kontrol aracı haline gelmemelidir. En iyi anakartın en fazla özelliğe sahip olan olmadığını düşünüyorum. İnsanların bundan sonra ne yapacaklarına karar vermelerine, neyin yardıma ihtiyacı olduğunu görmelerine ve işleri daha az kafa karışıklığıyla bitirmelerine yardımcı olan şeydir. Bir pano cevaplardan daha fazla soru oluşturduğunda onu basitleştiririm. Eski sütunları kaldırıyorum, belirsiz görevleri yeniden yazıyorum, aktif çalışmaya bir sınır koyuyorum ve her karta bir net sahip veriyorum. Amaç tahtanın dolu görünmesini sağlamak değil. Amaç işin ilerlemesine yardımcı olmaktır.
Yönetim kurulu bir şirketin odaklanmış kalmasına, hissedar çıkarlarını korumasına ve zayıf planlara meydan okumasına yardımcı olabilir. Ayrıca işi gözden kaçması kolay şekillerde yavaşlatabilir. Takımların yönetim kurulu toplantısından kararlardan çok sorularla ayrıldığını gördüm. Bir ürünün lansmanı başka bir incelemeyi bekler. İşe alma planı bir sonraki toplantıya geri döner. Küçük bir bütçe talebi, hiçbir zaman ortaya çıkmayabilecek riskler hakkında uzun bir tartışmaya dönüşür. Sorun nadiren yönetim kurulu üyelerinin ilerlemeyi engellemek istemesidir. Çoğu zaman, tahtanın etrafındaki sistem gecikme yaratır. ### Her karar çok yükseğe tırmanıyor Bir yönetim kurulunun her operasyonel seçimi onaylaması gerekmemelidir. Direktörler rutin işe alımları, küçük tedarikçi değişikliklerini veya küçük pazarlama testlerini gözden geçirirken, üst düzey yöneticiler şirketi yönetmek için daha az zaman harcıyor. Müşteri sorunlarını çözmek yerine onaya materyal hazırlıyorlar. Yararlı bir yapı, kararları üç düzeye ayırır: - Yönetim kurulu kararları: mülkiyet, büyük finansman, yönetici liderliği, büyük satın almalar ve şirketin gidişatındaki büyük değişiklikler. - Yönetim kararları: işe alma planları, fiyatlandırma testleri, ürün öncelikleri ve departman bütçeleri. - Ekip kararları: müşteri destek süreçleri, kampanya düzenlemeleri, özellik ayrıntıları ve günlük operasyonlar. Tahta her hareketi kontrol etmeden sınırları belirleyebilir. Örneğin, yöneticiler yıllık bir yatırım aralığını onaylarken, yönetici ekibin bu aralıktaki harcamaları yönetmesine izin verebilir. Bu, panoyu ekstra bir yönetim katmanına dönüştürmeden görünürlük sağlar. ### Toplantılar net seçimler yerine uzun raporları ödüllendirir Birçok pano destesi sayfalarca veri içerir ancak verilmesi gereken kararı göstermez. Bir direktör gelir tablolarını, müşteri numaralarını, işe alım verilerini ve ürün güncellemelerini saatlerce okuyabilir. Sonuçta anahtar soru belirsizliğini koruyor: Şirketin yönetim kurulundan neye ihtiyacı var? Her ana konu için kısa bir karar sayfası tercih ediyorum. Şunları içerebilir: - Onaylanması gereken seçim - Mevcut seçenekler - Her seçeneğin ana riski - Yönetimin tavsiyesi - Mali ve operasyonel etki - Bir kararın yararlı olacağı tarih Yöneticiler zamanlarını slaytları incelemek yerine karar vermeye harcadıklarında bir kurul toplantısı daha iyi sonuç verir. Yararlı bir rapor kısa olabilir. Zayıf sonuçları gizlemeye gerek yoktur. Kaçırılan bir hedefin net bir şekilde açıklanması, kurula, nedeni ortadan kaldıran uzun bir sunumdan daha fazla değer kazandırır. ### Hata korkusu, yararlı risk incelemesinin yerini alır Kurulların, riski gözden geçirme konusunda yasal ve mali görevleri vardır. Bu görev, alışılmadık herhangi bir şeyi reddetme alışkanlığı haline gelebilir. Yeni bir ürünün mükemmel bir tahmini olmayabilir. Yeni bir pazar öğrenmeyi gerektirebilir. Fiyatlandırmadaki bir değişiklik ilk birkaç ayda karışık sonuçlar doğurabilir. Her teklifin onaylanmadan önce kesin görünmesi gerekiyorsa, şirket yalnızca zaten güvenli görünen fikirleri finanse edebilir. Kurul daha fazla kanıt beklerken yarışmacılar daha hızlı hareket edebilir. İşi onaylamadan önce testi tanımlamak daha iyi bir yaklaşımdır: - Hangi müşteri grubu dahil edilecek? - Test için ne kadar para kullanılabilir? - Hangi sonuç genişlemeyi destekler? - Hangi sonuç projeyi durdurur? - Kurul delilleri ne zaman inceleyecek? Bu, riski kontrollü bir öğrenme sürecine dönüştürür. Ayrıca yöneticilere plana itiraz edebilecekleri net bir nokta sağlar. ### Pano eski bilgileri alıyor Bir pano yalnızca aldığı bilgilere yanıt verebilir. Raporlar dönemin bitiminden üç hafta sonra gelirse, yöneticiler halihazırda değişmiş olan koşulları tartışıyor olabilir. Ekipler verileri manuel olarak topladığında bu durum yaygındır. Finans ekibi bir rapor hazırlıyor, satışlar başka bir rapor hazırlıyor ve ürün liderleri farklı bir aktif müşteri tanımı kullanıyor. Yönetim kurulu daha sonra işi tartışmak yerine rakamları tartışarak zaman harcıyor. Küçük bir dizi ortak önlem üzerinde anlaşmaya varmanızı öneririm: - Gelir ve nakit pozisyonu - Müşteriyi elde tutma - Yeni müşteri büyümesi - Brüt kar marjı - Ürün kullanımı - Çalışan devri - Mevcut şirket planına göre ilerleme Her önlemin açık bir tanım ve bir sahibi olması gerekir. Yönetim kurulunun her dahili ölçüme ihtiyacı yoktur. Dikkat edilmesi gereken yerleri gösteren güvenilir sinyallere ihtiyacı var. ### Komiteler başka bir onay yolu oluşturabilir Komiteler, yöneticilerin denetim, ödeme, risk veya yönetişim konularına odaklanmasına yardımcı olabilir. Rollerinin net olmadığı durumlarda ikinci bir karar süreci de oluşturabilirler. Bir teklif yönetimden, bir komiteden ve tüm kuruldan geçebilir. Her grup farklı bir dizi değişiklik isteyebilir. Ekip daha sonra çok fazla yeni bilgi edinmeden bir belgeyi gözden geçirmek için haftalar harcıyor. Her komitenin yazılı bir amacı olmalıdır. Belge şunları belirtebilir: - Komitenin neyi incelediği - Neleri onaylayabileceği - Nelerin tam kurula gitmesi gerektiği - Ne kadar hızlı yanıt vermesi gerektiği - Hangi raporları alması gerektiği Bir komite yalnızca tam kurulun çalışmalarını tekrarlıyorsa, rolünün değişmesi gerekebilir. ### Sessiz anlaşmazlık kararların yavaş olmasına neden olur Bazı yönetim kurulu üyeleri toplantı sırasında endişelerini dile getirir. Diğerleri toplantıdan sonra sessiz kalıyor ve şüphelerini paylaşıyor. Yönetim daha sonra net olmayan geri bildirimler alır ve birçok özel görüşü tatmin etmeye çalışır. Bu model, tartışma kapanmadan önce her yöneticiden bir görüş belirtmesinin istenmesiyle azaltılabilir: - Destek - Koşullarla destek - Daha fazla bilgiye ihtiyaç var - Desteklemiyorum Başkan ayrıca kararı, sahibini ve bir sonraki inceleme tarihini kaydedebilir. Bir kararın oybirliğiyle coşkuya ihtiyacı yoktur. Net bir yönlendirmeye ve sonucu kontrol etmenin bir yoluna ihtiyacı var. ### Kurucu veya CEO darboğaz haline gelebilir Bir yönetim kurulu genellikle bilgi konusunda tek bir kişiye çok fazla bağımlıdır. Eğer CEO her güncellemeyi kontrol ediyorsa, direktörler finans, satış, operasyon veya ürün ekiplerinden yeterince haber alamayabilir. Bu, yönetim kurulunu daha az kullanışlı hale getirebilir ve icra başkanı üzerinde çok fazla baskı oluşturabilir. Aynı zamanda yöneticilerin şirketin nasıl çalıştığına ilişkin görüşlerini de sınırlıyor. Seçilen üst düzey liderler yönetim kurulu toplantılarının bazı bölümlerine katılabilirler. Alanlarını açıklayabilir, soruları yanıtlayabilir ve tartışmayı doğrudan dinleyebilirler. İcra başkanı hâlâ toplantıyı yönetiyor ancak yönetim kurulu şirket hakkında daha geniş bir görüşe sahip oluyor. Yönetimsiz özel oturumlar aynı zamanda yöneticilerin liderlik performansını ve hassas konuları tartışmasına da yardımcı olabilir. Bu oturumlar, amaçları net olduğunda ve geri bildirimleri başkan aracılığıyla üst yöneticiye iletildiğinde en iyi sonucu verir. ### Pratik bir sıfırlama Bir kurul yavaşladığında bireyleri suçlamak yerine sistemi gözden geçiririm. Bu süreci kullanın: 1. Son altı ay içinde beklenenden daha uzun süre bekleyen kararları listeleyin. 2. Hangi kararların gerçekten yönetim kurulu onayını gerektirdiğini işaretleyin. 3. Rutin konuları yönetim kurulu gündeminden çıkarın. 4. Geriye kalan her konuya net bir karar talebi verin. 5. Ana kontrol panelini küçük bir paylaşılan ölçüm grubuna azaltın. 6. Komiteler ve yazılı onaylar için yanıt sürelerini belirleyin. 7. Her kararı, sahibini, durumunu ve inceleme tarihini kaydedin. 8. Yöneticilere ve yöneticilere hangi bilgilerin çok geç ulaştığını sorun. Kısa bir anket, insanların toplantıda gündeme getirmediği konuları ortaya çıkarabilir. Sorular şunları içerebilir: - Hangi gündem maddesi çok fazla zaman harcadı? - Hangi kararda yeterli bilgi yoktu? - Hangi raporu anlamak zordu? - Yönetimin nerede daha fazla yetkiye ihtiyacı vardı? - Hangi yönetim kurulu faaliyetinin şirket performansı üzerinde çok az etkisi oldu? Bir kurul daha sık toplanarak veya daha uzun raporlar okuyarak yararlı olmaz. Sınırlı dikkatini yönetim kurulu kararı gerektiren kararlara harcadığında yararlı olur. Yavaş bir tahtanın gizli maliyeti yalnızca gecikmiş onay değildir. Personelin güvenini azaltabilir, sahiplenmeyi zayıflatabilir ve üst düzey liderlerin yeni fikirleri öne çıkarma konusunda temkinli davranmasına neden olabilir. En iyi yönetim kurulu yapısı, yöneticilere şirket hakkında net bir görüş sağlarken, günlük yürütmeyi bundan sorumlu kişilere bırakır. İyi yönetişim, sorumlu eylemlerin yönetimini kolaylaştırmalı, her eylemin izin beklemesine neden olmamalıdır.
Kalabalık bir tahta yetenekli bir takımın yavaşlamasına neden olabilir. Görevler yanlış sütunlarda duruyor. Öncelikler net bir kayıt olmadan değişir. Küçük istekler planlanan çalışmayı kesintiye uğratır. İnsanlar zamanlarını "Bundan sonra ne almalıyım?" diye sorarak geçiriyorlar. işi ileriye taşımak yerine. Bunun pazarlama, ürün, destek ve operasyon ekiplerinde gerçekleştiğini gördüm. Tahtanın amacı odak yaratmaktı ama başka bir gürültü kaynağı haline geldi. Daha iyi bir yönetim kurulunun daha fazla etikete veya daha fazla toplantıya ihtiyacı yoktur. Ekibin çalışma şekline uygun bir yapıya ihtiyacı var. Her sütunu kontrol ederek başlayın. Her aşamanın ne anlama geldiğini ve bunu kimin kullandığını sorun. Basit bir iş akışı şunları içerebilir: - Birikmiş İş Listesi - Hazır - Devam Ediyor - Gözden Geçirme - Bitti Her sütunda net bir soru yanıtlanmalıdır. "Hazır", görevin başlamak için yeterli ayrıntıya sahip olduğu anlamına gelir. "Devam ediyor" birisinin aktif olarak üzerinde çalıştığı anlamına gelir. "İnceleme", ana çalışmanın tamamlandığı ve başka bir kişinin bunu kontrol etmesi gerektiği anlamına gelir. "Bitti", kararlaştırılan sonucun teslim edildiği anlamına gelir. Bir sütun birden fazla anlama gelebiliyorsa ekip tahtayı farklı şekillerde okuyabilir. Bu, herkes çok çalışırken bile gecikmelere neden olur. Artık ilgilenilmesi gerekmeyen görevleri kaldırın. Eski fikirler, tekrarlanan istekler ve tamamlanmış işler, şu anda önemli olan görevleri gizleyebilir. Faydalı geçmişi silmek yerine etkin olmayan öğeleri ayrı bir arşive veya inceleme listesine taşımayı tercih ediyorum. Temiz bir tahta, mevcut çalışmayı bir bakışta göstermelidir. Bir ekip üyesinin neler olduğunu anlayabilmesi için uzun bir açıklamaya ihtiyaç duyulmamalıdır. Aktif çalışma için bir sınır belirleyin. Herkesin birden fazla görevi açık olduğunda ilerlemeyi görmek zorlaşır. Küçük bir devam eden çalışma sınırı, ekibin yenilerini eklemeden önce mevcut görevleri tamamlamasına yardımcı olabilir. Örneğin, bir ekip aynı anda üçten fazla görevin "Devam Ediyor" durumunda bulunamayacağı konusunda anlaşabilir. Sınıra ulaşılırsa bir sonraki adım incelemeye, test etmeye veya mevcut bir göreve yardımcı olmaktır. Bu, ekip konuşmasını "Başka neyle başlayabilirim?" şeklinde değiştirir. "Neyi bitirmeye yardımcı olabilirim?" Görev ayrıntılarının taranmasını kolaylaştırın. Yararlı bir görev kartı genellikle şunları içerir: - Eyleme dayalı net bir ad - Sorumlu kişi - Beklenen sonuç - İhtiyaç duyulduğunda bir son tarih - İş için gerekli bağlantılar veya dosyalar - Bir sonraki adım olan "Kampanyayı güncelle" hakkında kısa bir not üzerinde harekete geçmek zordur. "Nisan ayı ürün sayfası için arama ağı reklam metnini inceleyin" ekibe daha net bir başlangıç noktası sağlar. Büyük iş öğelerini takip edilebilecek kadar küçük tutun. Bir kart birkaç hafta boyunca işlemde kalırsa ekip kartın hareket edip etmediğini bilemeyebilir. Bunu daha küçük teslimatlara bölmek, ilerlemenin tartışılmasını kolaylaştırır. Öncelik değişiklikleri için net bir kural oluşturun. Yeni bir istek otomatik olarak en önemli görev haline gelmemelidir. Ekip şunu sorabilir: - Bu istek hangi sorunu çözüyor? - Sonuca kimin ihtiyacı var? - Hangi planlı çalışma geriye gidecek? - Gerçek bir son tarih var mı? - Görevin şimdi eyleme geçmesi gerekiyor mu? Kısa bir karar kuralı, yararlı çalışmayı engellemeden odağı korur. Birlikte çalıştığım küçük bir yazılım ekibinin 80'den fazla açık kartla dolu bir panosu vardı. Tasarımcılar, geliştiriciler ve müşteri, eklenen tüm istekleri destekler. Haftalık toplantılar sırasında ekip kartları inceledi ancak çok azını tamamladı. Etkin olmayan öğeleri arşivleyerek, bir "Hazır" sütunu ekleyerek ve etkin çalışmayı sınırlayarak panoyu değiştirdiler. Ayrıca talepte bulunanlardan her yeni karta net bir sonuç eklemelerini istediler. Tahtanın okunması kolaylaştı. Toplantılar, her eski görevi açıklamak yerine, engellenen işlere ve gelecek kararlara odaklandı. Ekibin hâlâ uzun bir fikir listesi vardı ancak bu fikirler artık mevcut çalışmalarla rekabet edemiyordu. Basit bir inceleme alışkanlığı ekleyin. Bir tahtanın düzenli bakıma ihtiyacı vardır. Haftalık kısa inceleme şunları kapsayabilir: - Sahibi olmayan kartlar - Taşınmayan görevler - Engellenen çalışmalar - Onay bekleyen öğeler - Değişen öncelikler - Artık mevcut hedefi desteklemeyen kartlar Bu incelemenin uzun bir durum toplantısı olması gerekmez. Yönetim kurulu bilgilerin çoğunu taşımalıdır. Konuşma kararlara ve desteğe odaklanabilir. Panoyu insanları kontrol etmek için bir araç olarak değil, paylaşılan bir görünüm olarak kullanın. Her kart kişisel etkinliğin bir ölçüsü haline geldiğinde ekip üyeleri daha küçük görevler oluşturabilir veya engellenen işleri göstermekten kaçınabilir. Yönetim kurulu, insanların bağlamı paylaşmalarına, destek istemelerine ve kararlaştırılan öncelikleri korumalarına yardımcı olduğunda daha iyi çalışır. Yararlı bir pano üç soruyu hızlı bir şekilde yanıtlar: Ne yapıyoruz? Bir sonraki adımın sahibi kim? İlerlemeyi durduran nedir? Ekibiniz tahtadan bu soruları yanıtlayamıyorsa sorun çabadan kaynaklanmıyor olabilir. İş akışının onarılması gerekebilir. Daha fazla özellik eklemeden önce yapıyı düzeltin. Net aşamalar, görünür sahiplik, daha küçük görevler ve istikrarlı bir inceleme alışkanlığı, yoğun bir panoyu pratik bir çalışma alanına dönüştürebilir. Yönetim kurulu çalışmayı dürüstçe gösterdiğinde, ekip yön aramaya daha az, anlamlı görevleri tamamlamaya daha fazla zaman harcıyor. Emily Bai'den bize ulaşın: yz_lihong@yeah.net/WhatsApp +8618508420266.
